.
Herzlich willkommen bei "Eco Talk".
Schön, dass Sie dabei sind.
In der Schweiz müssen Zehntausende
KMU ihre Nachfolge regeln.
Das ist häufig
ein sehr komplizierter,
anspruchsvoller Prozess,
der mehrere Jahre dauert.
Gerade
bei familieninternen Nachfolgen
kann es auch
ein sehr emotionaler Prozess sein.
Worauf kommt es an?
Was sind die Knackpunkte?
Das ist heute Thema in der Sendung.
Ich freue mich sehr auf meine Gäste.
Das sind zum einen
das Geschwisterpaar Walser,
Claudio und Christin,
die ihr Familienunternehmen
übernommen und in dritter Generation
zusammen führen.
Auch in der Runde sitzt Frank Halter,
der schon über 200 KMU bei
Nachfolgeprozessen begleitet hat.
Auch die Familie Walser
in den letzten Jahren.
Herzlich willkommen in der Sendung.
- (Alle) Danke.
Frau Walser, Sie haben mit 15 Jahren
schon das KV, also die Lehre,
im Familienbetrieb gemacht.
War für Sie immer klar,
dort zu arbeiten?- Nein.
Ehrlich gesagt, nein.
Ich habe damals
verschiedene Dinge ausprobiert.
Ich wollte
in eine kreative Richtung gehen.
Aber einen Beruf, der mich fesselte,
fand ich nicht.
Da war das KV mit der BMS
eine gute Grundausbildung.
So kam ich in den Familienbetrieb.
- So war auch der Arbeitsweg kurz.
Das Elternhaus war nahe am Betrieb.
Herr Walser,
Sie sind vier Jahre älter.
Sie wählten einen anderen Weg:
eine externe Lehre. Warum?
Genau. Ich hatte
überhaupt keine Ambitionen
in meinen Jugendjahren,
in die Firma einzusteigen
oder sie zu übernehmen.
Solche Gedanken
machte ich mir nicht.
Das Einzige, was ich hatte,
war eine wahnsinnige Begeisterung
für Motoren.
Das war der Grund, aus dem ich im
Autogewerbe eine Ausbildung machte.
Dann gab es einen Schlüsselmoment,
als Sie Mitte 20 zurück ins
Familienunternehmen kamen.- Genau.
Ich arbeitete noch
als Automechaniker.
Dann hatte ich die Möglichkeit,
mir eine Liegenschaft anzuschauen,
die eine Autogarage war - mit der
Idee, einen Betrieb zu eröffnen,
zu übernehmen,
selbstständig zu werden.
Ich schaute mir das an
und ging am Abend nach Hause.
An diesem Abend merkte ich, dass mir
fast die Decke auf den Kopf fiel.
Das war ein Moment,
mit dem ich nicht gerechnet habe.
Ich merkte: Wenn ich das mache,
ist das definitiv ein Bekenntnis,
mich von der Firma zu distanzieren.
Von der Familie. Dann ist
das Familienunternehmen vom Tisch.
Genau.
Haben Sie als Kind, wenn Sie
an Diskussionen am Tisch denken,
immer mitbekommen,
wie es der Firma geht?
Wie sehr war die Firma
Teil des Familienlebens?
Sie war schon ein Thema -
am Mittagstisch und abends,
wenn der Vater nach Hause kam.
Bei uns war es so,
dass die Mutter zu Hause war.
Sie war nicht im Betrieb tätig.
Daher kannten wir auch
das "unbeschwerte" Zuhause.
Aber am Mittagstisch und abends
haben wir Themen von der Firma
wir schon mitbekommen.
Sie wussten immer,
ob es gut oder schlecht geht,
ob der Vater gestresst ist
oder nicht.
Extreme Situationen
haben wir sicher mitbekommen.
Herr Halter, Sie sind selbst
auch aus einer Unternehmerfamilie.
Viele kennen sie: Halter Bonbons.
Warum sind Sie heute
nicht Halter-Bonbons-Chef?
Weil wir im Jahr 2003
zum Entscheid gekommen sind,
es nicht
familienintern weiterzuführen.
Die Konsumgüterbranche
war im Wandel.
Rückblickend
hat sich auch bestätigt,
dass wir eine Firma waren,
die zu klein war,
um in einem Weltmarkt
noch etwas Schlaues zu machen.
Ich mache gerne folgenden Vergleich:
Damals gab es bei Ricola
vier Kochmaschinen und bei uns eine.
Gleichzeitig
waren wir zu automatisiert,
um im Hochpreissegment
confisseurhaft noch etwas zu machen.
Strategisch gesehen war klar,
dass es langfristig
schwierig sein würde im Alleingang.
Sie traten nicht die Nachfolge an.
Aber Sie sind
selbst aus einer Unternehmerfamilie.
Welche Rolle spielte das
bei Ihrer Berufswahl?
Sie haben sich an der HSG dem Thema
KMU-Nachfolgeregelung verpflichtet.
Sie haben auch ein Institut
an der HSG mit aufgebaut.- Genau.
Wenn ich die unternehmerischen
Freiheiten an der Uni St. Gallen
nicht gehabt hätte,
wäre ich nicht lange geblieben.
Ich durfte viel entwickeln,
weiterentwickeln und etablieren.
In diesem Sinne hat mich
das Unternehmertum immer begleitet.
Das Thema Unternehmensnachfolge
hat mich im Nachgang
auch weiter begleitet -
zuerst wissenschaftlich,
dann zunehmend auch in Aus- und
Weiterbildung und in der Beratung.
Jetzt sind Sie primär als Berater
selbstständig unterwegs.
Immer noch mit dem Nachfolgemodell,
das Sie mitentwickelt haben.
Ja, das St. Galler Nachfolgemodell
durfte ich entwerfen.
Das gibt es heute noch.
Bevor wir darüber sprechen, wie die
Übergabe bei Familie Walser war ...
Sie lief über acht Jahre,
also sehr lange.
Bevor wir uns das anschauen,
zunächst ein Firmenporträt.
Meine Kollegin Rahel Winkelmann
war in Wald
in Appenzell-Ausserrhoden.
Schweissen, schleifen, biegen.
In Wald im Appenzellerland
stellen die Mitarbeitenden
des Familienunternehmens
Metallprodukte jeglicher Art her.
Mit diesen Drahtkörben hat
vor über 80 Jahren alles angefangen.
1945 von Robert Walser gegründet,
wächst das Angebot des Betriebs
rasant.
Es kommen
weitere Metallprodukte dazu.
Wenige Jahre nach der Gründung
folgen der sog. WALSER-Tran,
ein Produkt zur Nutztierfütterung,
sowie elektrische Heizelemente
für verschiedene Branchen
und Einsatzgebiete.
Gemeinsam mit seiner Frau Hermine hat
der Unternehmensgründer drei Söhne.
1999
übernehmen die Brüder Ruedi und Fredi
den Familienbetrieb
zunächst gemeinsam.
Später führt Fredi Walser
den Betrieb alleine.
Heute zieht die dritte Generation
Walser die Fäden.
2018 haben die Geschwister
Christin und Claudio
das Zepter vom Vater übernommen.
Beim Rundgang durch den Betrieb
werden Erinnerungen wach.
Viele bekannte Bilder.
An manchen Mittwochnachmittagen
waren wir als Kinder hier.
Bei mir
lösen das eher die Büros aus.
Ich habe früher in den Ferien
dort gearbeitet.
Über die Jahrzehnte wurde
die Produktion stetig ausgebaut.
Heute arbeiten rund 90 Mitarbeitende
im Unternehmen.
Einer, der die Entwicklung hautnah
miterlebt hat, ist Luigi Tosca.
Er arbeitet seit 37 Jahren
im Betrieb.
Was mich hier beeindruckt,
ist dieses Familiengefühl.
Und dann muss ich sagen,
dass ich hier bei der Firma WALSER
immer ein Sicherheitsgefühl hatte.
Andere Firmen zahlen vielleicht
mehr Geld, man hat dort mehr Lohn.
Aber dafür weiss man nie, ob man
nächste Woche noch beschäftigt ist.
In wenigen Wochen
geht Luigi Tosca in den Ruhestand.
Die Walser-Geschwister
sind davon weit entfernt.
Sie haben mit ihrem KMU
noch viel vor.
Im Beitrag sieht man:
Die WALSER AG ist breit aufgestellt -
Metall, Heizstäbe, Tierfuttertran.
Daran hat sich seit den 40er-
und 50er-Jahren nichts geändert.
Warum sind Sie so breit aufgestellt?
Es ist historisch gewachsen.
Damals wurde es in der landwirt-
schaftlichen Sparte gegründet.
Dann wurde von aussen die Idee
der elektrischen Heiztechnik
an meinen Grossvater herangetragen.
Man versuchte es und merkte,
man braucht Teile aus Metall.
Es gab Abhängigkeiten zu
Schnittstellen und Drittlieferanten.
Das gab den Ausschlag, eine Metall-
bearbeitungsmaschine anzuschaffen.
So kam eins ums andere.
Man musste die Maschinen auslasten,
damit sie wirtschaftlich sind.
Darum sind wir heute auch
als Lohnfertiger auf dem Markt.
Gibt es Synergien
zwischen diesen drei Bereichen?
Macht es Sinn, immer noch
mit unterschiedlichen Standbeinen
aufgestellt zu sein?
Ich denke,
in der Technik eindeutig.
Das sagen wir auch immer.
Metall und Heizung?
- Ja, genau.
Die Heiztechnik
und die Metalltechnik.
Das ist aus der Gründung
so entstanden:
die Metalltechnik als Dienstleister
für die Produkte der Heiztechnik
zu komplettieren -
das ist heute immer noch ein Thema.
Am ehesten ein eigenes Standbein
ist sicher die Landwirtschaft,
die in der Gründung das Erste war.
Wir haben aber auch ein Team
von Aussendienstmitarbeitern.
Das ist eine gewisse Anzahl
an Mitarbeitenden.
Darum wollen wir das erhalten.
- Da geht es um Futtermittelzusätze.
Wie häufig passiert es,
dass eine neue Generation übernimmt
und die Strategie - anders als hier -
komplett über den Haufen wirft?
Dass man sich sofort neu ausrichtet.
Etwas komplett über den Haufen
werfen, das sieht man ganz selten.
Aber ich glaube, eine Anpassung
der Strategie ist notwendig.
Wir sehen in der Forschung
viele Familienunternehmungen,
bei denen die Strategie mit jeder
Generation weiterentwickelt wird.
Somit ist es nicht
die gleiche wie vorher.
Die Welt verändert sich.
Heute reden z.B. alle von KI.
Wer sich nicht bewegt,
wird irgendwann überholt.
Darum wird
nach einem Generationenwechsel
kaum einfach 1:1 weitergeführt.
Hand aufs Herz. Die Frage,
die immer auf der Hand liegt,
wenn eine junge Generation
von den Eltern übernimmt:
Wie freiwillig
haben Sie diesen Schritt gemacht?
Offenbar war es für Sie
als Kind noch nicht klar.
Wie freiwillig war die Übernahme
des Familienbetriebs für Sie?
Für mich war es, wie vorhin
umschrieben, komplett freiwillig.
Ich muss vielleicht noch sagen,
dass ich während der Lehrzeit
noch einen Wechsel vollzogen habe.
Da kam kurz das Thema auf,
etwas im Betrieb zu lernen.
Aber das war nur eine Frage.
In dem Moment wollte ich das nicht.
Da haben unsere Eltern
uns machen lassen.
Wie sah es bei Ihnen aus?
Ich blieb quasi im Betrieb hängen.
Ich sagte immer, dass ich
mal noch extern arbeiten möchte.
Aber es gab für mich
immer einen Grund, zu bleiben.
Im Endeffekt war es so,
dass ich realisiert habe:
Wenn ich es nicht mache, dann
vermutlich niemand aus der Familie.
Für Claudio war es auch so:
wenn, dann zusammen.
War das von Anfang an klar?
- Ja.
Das unterstelle ich dir
jetzt einfach.
Ja, das kann ich bestätigen.
- Genau.
Da stellte sich die Frage,
ob man den Betrieb aus der Familie
gibt oder ganz gehen lässt.
Der Standort bringt auch
seine Herausforderungen mit sich.
Oder will man
die Familientradition erhalten?
Freiwillig, aber doch mit
einer Herzensverbindung im Betrieb.
Sie haben drei ältere Geschwister,
die nicht wollten.
Das wussten Sie schon.
Entweder sind Sie es oder ...
Es war nicht explizit ausgesprochen,
aber ich habe es implizit geahnt.
Spulen wir zurück
an den Anfang des Prozesses.
2016,
als die Nachfolge ins Rollen kam,
wurde Frank Halter
als externer Berater zugezogen.
Wer hat diesen Prozess angetrieben?
War das Ihr Vater?
Es war unser Vater, der den Kontakt
zu Frank Halter gesucht hatte.
Dies nach
familieninternen Gesprächen
oder Gesprächen anlässlich der
Revision, die wir vor Ort hatten.
Wie geht es weiter?
Das waren die Themen.
Sie sind dort reingekommen.
Wie klar war Ihr Auftrag?
Dass das
die Endlösung des Prozesses ist -
war das schon klar im Jahr 2016?
Mit einer Aussensicht
war das für mich nicht klar.
Wir gehen meistens hin
und führen zunächst Einzelgespräche
mit allen Familienmitgliedern,
um hinter den Vorhang zu schauen
und die Gedankengänge zu verstehen.
Darum war es für mich
im ersten Moment komplett offen.
Es kristallisierte sich dann
schnell heraus,
dass ihr beide eine Absicht habt,
einzusteigen.
Es war schnell klar,
dass die anderen drei Geschwister
im Sinne einer Führungsnachfolge
kein Interesse haben.
Dann stellte sich die Frage,
was es braucht, damit es gelingt.
Aber es war schnell klar,
dass es die zwei Jungen sein sollen.
Wie gehen Sie
einen solchen Prozess an?
Sie erwähnten die Einzelgespräche,
damit klar wird, wer es wie sieht.
Das muss man zuerst klären.
Aber dann?
Ich unterteile es gerne
in drei Hauptschritte.
Gerade
bei familieninterner Nachfolge
geht es zunächst darum, zu klären:
Was wollen wir? Wer sind wir?
Wo soll die Reise hingehen?
Was ist uns wichtig?
Das ist nicht immer klar.
Viele Familienmitglieder sehen sich
zwar fast täglich und sprechen viel,
aber das Thema differenziert
und explizit zu besprechen -
das finden wir oft nicht vor.
Also, was ist überhaupt
das gemeinsame Ziel?
Was ist der gemeinsame Nenner?
Aber auch klären, wo es Differenzen
gibt, woran man arbeiten muss.
Das ist in der Regel
der erste Schritt.
Gerade im KMU-Umfeld
ist das Thema Führungsnachfolge
der zweite grosse Schritt.
Denn ein Unternehmen,
ein KMU, muss ja funktionieren.
Das liegt in der Regel
an der Führung.
Wird eine Eigentumsnachfolge-
strukturierung gemacht,
wo es noch Geld braucht,
wo finanzielle Mittel
erarbeitet werden müssen,
muss der Laden laufen.
Darum ist der zweite Schritt
das Thema Führungsnachfolge.
Darauf wird dann das ganze Thema
Eigentumsnachfolge gebaut.
In Etappen.
In der ersten Phase,
in der es in Gesprächen darum ging,
was Ihnen wichtig ist
und wofür Sie stehen,
was war Ihnen da wichtig?
Was waren für Sie die Bedingungen
für einen guten Nachfolgeprozess?
Mir war wichtig,
dass Führung und Eigentum
in den gleichen Händen liegen.
Das war für mich
von Anfang an ein Muss:
dass diejenigen,
die im Geschäft entscheiden,
das Eigentum halten
und das Risiko mittragen.
Und für uns beide war klar:
Wenn wir die Nachfolge antreten,
dann mit der Mission
und dem klaren Muss,
dass die Arbeitsplätze
in der Schweiz bleiben
und keine Produktionsverlagerung
in den Osten stattfindet.
Sie haben etwa 90 Arbeitsplätze
in der Schweiz.- Richtig.
Was war Ihnen wichtig
am Anfang dieses Prozesses?
Ich muss mich da
Christin anschliessen.
Grundsätzlich hat es mit ...
Entscheidend für das Gefühl,
das ich eingangs beschrieben habe,
sind die ganzen Halle, der ganze
Betrieb, das Wirken in Wald.
Das hat Christin vorhin auch gesagt.
Das war zentral für mich:
das, was hier aufgebaut wurde,
zu erhalten.
2018, zwei Jahre
nach dem Einstieg von Frank Halter,
haben Sie
die operative Führung übernommen.
Sie waren beide sehr jung.
Sie waren 29 und Sie 33.
Relativ jung für eine solche Aufgabe.
Wie haben Sie sich
den Respekt verschafft?
Soll ich?
Also, ich würde sagen ...
Wir hatten den ein Stück weit,
weil wir da aufgewachsen sind.
Wir haben mitgearbeitet.
Wir haben von Grund gearbeitet.
Ich habe die Ausbildung
zwar extern gemacht,
bin dann aber mit dem Ziel gekommen,
dass ich mitarbeiten will.
Ich habe mit einem mehrmonatigen
Werkstattpraktikum gestartet,
von unten nach oben, weil ich
die Grundlagen haben wollte.
Dann kamen Sie rein, von extern,
als Junger Mitte 20, als Praktikant,
um das Geschäft kennenzulernen.
Personen, die lange gedient haben,
die die Firma
wie ihre Hosentasche kennen,
haben Ihnen das Geschäft erklärt.
Und dann waren Sie plötzlich Chef.
- Ich glaube ...
Ich müsste die einzelnen Mitarbeiter
fragen, wie es für sie war.
Aber ich habe das nicht gespürt.
Ich bin quasi
in diesem Betrieb aufgewachsen.
Ich kam zwar mit ca. 25 Jahren rein,
um zu arbeiten.
Ich verbrachte aber
meine Jugendzeit dort.
Ich kannte
alle langjährigen Mitarbeiter.
Wir hatten früher schon
miteinander zu tun.
Ich hatte auch das Gefühl,
dass das schon vorbei war,
bevor ich nach Hause kam.
2018 haben Sie
die operative Nachfolge übernommen.
Es gab diesen etablierten Vorgang.
Das Eigentum
wurde erst 2024 übertragen.
Die Firma
gehört erst seit 2024 Ihnen.
Das ist eine Art Probearbeiten -
als Co-Geschäftsleitung
mit dem Bruder zusammen
und mit Ihrem Vater
im Verwaltungsrat.
Die alte Generation
hat die Fäden noch in der Hand.
War das ein Härtetest?
Nein.
Ich muss aber auch sagen,
dass unser Vater uns,
während er noch operativ arbeitete,
sehr viel Vertrauen
und Freiheiten geschenkt hat.
Das war auch nachher noch so.
Er vertraute uns.
Wir hatten zu keinem Moment
das Gefühl, er zweifle.
Er stand hinter uns und
liess uns wirklich funktionieren.
Und wir haben von Anfang an
gut miteinander funktioniert.
Haben Sie es von aussen
auch so harmonisch erlebt?
So weit schon.
Ich glaube, die zwei Jungen
haben sehr schnell
die Verantwortung übernommen
und gewisse Altlasten des Vaters
aufgeräumt.
Zudem
kamen die einen oder anderen Krisen.
Ich erinnere an die Covid-Krise,
als man plötzlich Arbeit suchte.
Da haben die beiden
vom ersten Tag an voll angepackt.
Denn die Erfahrung zeigt:
Die Mitarbeitenden
akzeptieren die Nachfolger/-innen
im ersten Schritt sehr schnell.
Sie gehören zur Familie.
Das ist eine natürliche Akzeptanz.
Aber sie müssen sich beweisen.
Das haben sie gemacht.
Sie haben Altlasten erwähnt.
Fairerweise
gebe ich die Frage weiter:
Welche Altlasten
könnte er gemeint haben?
Oder was mussten Sie aufräumen?
Es waren z.T. einfach
strukturelle Dinge.
Strukturen - wirklich Strukturen
erarbeiten, Strukturen pflegen.
Und diese dann daran anpassen,
wie man es wirklich lebt.
Daran durften wir arbeiten.
Das war auch eine Chance.
Dort mussten Sie harte Diskussionen
führen, um zu sagen,
dass Sie es
anders machen wollten als bisher.
Im Prinzip waren sie nicht so hart
mit meinem Vater.
Er hat sich dem
nicht entgegengestellt.
Ich glaube, er wusste auch, dass es
richtig ist, wenn wir das so machen.
Er gab uns das gerne in die Hände.
Bei der WALSER AG,
dem Familienunternehmen,
gibt es eine grosse Verwandtschaft:
den Vater, zwei Onkel, acht Cousins.
Sie besitzen je 50 % der Firma.
Das ist Ihr Eigentum,
das war Ihnen wichtig.
Warum wollten Sie sonst niemanden
aus der Verwandtschaft
als Minderheitsaktionär
im Unternehmen?
Das ist vielleicht
etwas historisch bedingt.
In der Generation vor uns
führte das teils zu Konflikten.
Einzelne,
die nicht mehr operativ tätig waren,
hatten aber noch Eigentum daran.
So gibt es immer die Sicht
von aussen und die von innen.
Es war uns wichtig,
das Konfliktpotenzial
mit dieser Lösung abzuschaffen.
Das muss man sich
aber auch leisten können.
D.h., eine Generation, die übernimmt,
muss 100 % des Firmenwertes
aufbringen können,
um das Unternehmen zu übernehmen.
Ist man manchmal gefangen
bei solchen Übergaben,
weil das
finanziell nicht möglich ist?
Es gibt Einzelfälle, bei denen
das Unternehmen schon so gross ist,
dass man es sich nicht mehr leisten
kann, die Aktionäre auszuzahlen,
auch wenn man entsprechende
Finanzierungsmöglichkeiten hätte,
weil die Unternehmen zu schwer sind.
Dieses Problem
sehen wir in der Praxis.
Kann die Nachfolge daran scheitern?
- Ja.
Viele KMU beschäftigen sich momentan
mit der Frage der Nachfolge.
Das hat v.a. auch
mit den Babyboomern zu tun,
von denen noch
die letzten in Pension gehen.
Wir haben ein paar Zahlen
zur KMU-Landschaft
und dem Thema Nachfolge
zusammengetragen.
Stefan Frühauf und Markus Vogt haben
das in einer Grafik dargestellt.
99 % aller Unternehmen in der Schweiz
sind KMU mit
weniger als 250 Mitarbeitenden.
Von den landesweit
über 600'000 Betrieben
brauchen laut einer aktuellen Studie
90'000 in den nächsten Jahren
eine Nachfolgelösung.
Dabei gibt es
verschiedene Möglichkeiten.
Das KMU kann an die Familie,
an ein bestehendes
oder neues Management
oder an ein anderes Unternehmen
übertragen oder verkauft werden.
Der Nachfolgeprozess dauert im
Schnitt vier Jahre, Tendenz steigend.
Und nicht immer
kommt es zu einer Lösung.
Bei den über 65-jährigen
Unternehmerinnen und Unternehmern
konnte mehr als ein Fünftel
noch keinen konkreten Übergabetermin
nennen.
Und 15 % aller Firmeninhaber
erwarten gar,
dass ihr Unternehmen
dereinst schliessen wird.
15 % der Firmeninhaber
gehen davon aus,
dass das Unternehmen
geschlossen werden muss.
Insgesamt sind es 30 % der KMU, die
nicht in neue Hände gelegt werden.
Das klingt nach wahnsinnig viel.
Das ist enorm viel, in der Tat.
Aber doch spricht man nicht über
dieses Thema, man verdrängt es.
Gleichwohl gibt es eine Selbst-
erneuerung der Volkswirtschaft,
die parallel laufend passiert.
Wir haben eine der höchsten
Gründungsquoten in Europa.
Das ist
ein Selbsterneuerungsprozess.
Aber es ist eine Realität,
dass es bei 30 %
in der Regel keine Nachfolge gibt.
Bei wie vielen von diesen 30 %
lösen das Unternehmen freiwillig auf?
Z.B. ein Einzelanwalt, der
eine eigene Firma hat und findet,
das ist sein Unternehmen und sein
Name, nach ihm ist fertig damit?
Das ist die Realität.
- Sind das viele?
Die grosse Mehrheit
sind Einzelfirmen, Kleinfirmen -
z.B. ein Nagelstudio,
was auch immer -,
deren Inhaber arbeiten möchten,
solange sie Lust haben,
und am Schluss des Tages
die Türen schliessen.
Da gibt es auch
nicht viele Arbeitsplätze.
Für die Gesamtvolkswirtschaft könnte
man sagen, das ist nicht relevant.
Aber für das einzelne Individuum,
das betroffen ist,
kann es hoch relevant sein.
Wenn das ganze Geld, das Vermögen,
das man erarbeitet hat,
in die Firma gesteckt wurde,
könnte es existenziell werden,
beim Einzelfallbeispiel.
Sie begleiten seit 25 Jahren
KMU bei der Nachfolge.
Ist es schwieriger geworden,
eine Nachfolgerin oder
einen Nachfolger zu finden?
Es ist
nicht mehr selbstverständlich,
dass die Firma familienintern an die
nächste Generation übertragen wird.
Wir sehen viele Statistiken über
die Jahre, die deutlich zurückgehen.
Die familieninterne Nachvergabe
verliert an Bedeutung.
Es gibt verschiedene Gründe.
Einerseits haben wir
eine Multioptionsgesellschaft
mit unglaublich vielen
Berufsmöglichkeiten.
Man hat studiert, ist engagiert
und könnte unglaublich viel machen.
Viele Junge entscheiden sich heute
nicht für eine Firma,
sondern gegen alle Optionen,
die sonst noch vorhanden sind.
Das ist eine grosse Veränderung
der letzten Jahre.
Dieses Thema
spielte auch bei Ihnen eine Rolle.
Von Ihnen weiss ich,
dass Sie Ihr Auftankfenster brauchen:
Sie zieht es regelmässig nach Afrika.
Haben Sie da gesagt, Sie würden das
sonst nicht langfristig durchstehen?
Für mich
ist es einfach extrem wertvoll,
die Perspektive zu wechseln.
Ich gehe komplett
in eine andere Welt.
Ich gehe z.T. in die
allereinfachsten Verhältnisse
auf dem Bauernhof, wo ich kein
fliessendes Wasser und Strom habe.
Das ist für mich ein Abtauchen.
Ein Abtauchen und Auftanken.
Körperlich nicht, definitiv nicht.
Aber ich komme mit frischem Geist
und z.T. mit frischen Ideen
und v.a. mit einem Abstand
zu gewissen Dingen,
auf die ich neue Perspektiven habe,
zurück.
Ihre Schwester braucht das ab und zu,
Afrika-Luft. Was brauchen Sie?
Ich bin froh, wenn ich örtlich keine
grossen Bewegungen machen muss.
Ihnen ist es wohl in Wald
in Appenzell Ausserrhoden?
Ich vergrabe mich in der Regel
in einer Werkstatt.
Das ist tipptopp so.
Ist es für Sie okay, wenn
Ihre Schwester diese Auszeit nimmt?
Dann ist es an Ihnen.
- Völlig.
Wenn ich Ferien habe und nicht
im Betrieb bin, ist es an ihr.
Das ist gegenseitig, kein Problem.
Sie haben es ein wenig angetönt:
Familienintern
ist es schwieriger geworden,
d.h., es gibt einen Trend
zu familienexternen Nachfolgen.
An zweiter Stelle
ist das Management-Buyout,
wenn es an Mitarbeitende geht.
Oft sagt die Inhaberfamilie:
"Dank unserer Mitarbeitenden sind
wir gross und erfolgreich geworden."
Darum ist das Plan B,
wie ich es gern nenne.
Der Plan C ist dann
der externe Verkauf.
Statistisch sieht man, dass das
an Bedeutung zugenommen hat.
Ist der Nachfolgeprozess
weniger emotional,
wenn man dem eigenen Management,
geschweige denn
einem Externen verkauft?
Ganz unemotional
ist es am Ende des Tages nicht.
Der Prozess ist hochstrukturiert,
fast schon juristisch getrieben.
Es ist
ein sehr strukturierter Prozess.
Aber ich glaube,
bevor man den Prozess lanciert,
muss man sich als Unternehmerfamilie
darüber klar werden,
ob man das will
und was das bedeutet.
Denn die ganze Vorbereitung
muss sein und gut gemacht sein.
Denn die Prozesse der externen
Verkäufe sind unglaublich schnell.
Das kann sechs bis neun Monate
dauern, wenn es gut läuft.
D.h., heute in neun Monaten müsste
ich einen Vertrag unterschreiben,
der mir unterbreitet wird.
Wenn ich dann mental nicht
bereit bin, werde ich ... überholt.
Darum lohnt es sich,
mental vorher durchzuspielen,
was das bedeuten könnte.
Neun Monate sind schnell.
Bei Ihnen ging es langsamer.
Sie haben 2018
die operative Führung übernommen.
Das Eigentum
ist seit Anfang 2024 bei Ihnen.
Was war das Problem?
Ich glaube, in der Zwischenzeit
ist sehr viel passiert.
Es kam Corona.
Im landwirtschaftlichen Bereich
hatten wir
aufgrund des Ukrainekrieges
Restriktionen
mit der Lieferbarkeit des Materials.
Wir waren operativ voll ausgelastet,
z.T. vielleicht sogar überlastet.
Das andere ist, dass es
die Zeit vielleicht brauchte,
bis unsere ganze Familie
an dem Punkt stand,
dass wir 2024 das Gefühl hatten,
dass dies der richtige Zeitpunkt
war, um das Eigentum weiterzugeben.
Sie betonen die Familie: Wie war Ihre
Mutter, die nicht im Betrieb war,
und Ihre drei älteren Geschwister,
die nicht die operative Nachfolge
übernommen haben,
im Prozess eingebunden?
Ich habe es schon gesagt,
unsere Mutter war grundsätzlich
nicht operativ im Betrieb tätig,
aber schon immer eine Drehscheibe.
Ein Drehkreuz
wie der Frankfurter Flughafen.
Es ging viel über sie.
Sie war eine tragende Säule
bei uns in der Familie
und somit im Hintergrund
auch im Unternehmen.
Unsere Geschwister
wurden mit den Einzelgesprächen im
Prozess abgeholt.
die Absichten waren klar.
Dann waren sie vielleicht
etwas weiter weg von dem Ganzen.
Am Schluss, als es umden Verkauf,
um die Eigentumsnachfolge ging,
mussten wir die Kaufpreise
miteinander absegnen,
damit alle einverstanden waren.
Sie haben auch Geschwister, die
nicht operativ einsteigen wollten,
aber letztlich
geht es um das Familienvermögen.
Was sind die Fallstricke?
Wie macht man das am besten?
Es geht im Kern
umdas Thema Prozessgerechtigkeit.
Wenn Sie zwei mit den Eltern
im stillen Kämmerchen
etwas "gemauschelt" hätten
und dann gesagt hätten,
"Unterschreibt noch kurz",
dann ist die Akzeptanz der Lösung,
die wir am Schluss haben,
nicht vorhanden.
Und die Wahrscheinlichkeit ist hoch,
dass jemand nicht unterschreibt.
Ich denke, es ist enorm wichtig,
dass die Familienmitglieder adäquat
in den Prozess eingebunden werden,
auch wenn sie sagten,
sie hätten kein Interesse.
Es geht um viel.
Es geht um eine Geschichte.
Wir haben es wunderbar
im Porträt gesehen:
Es ist eine Historie, die
weitergeht, da sind Emotionen dabei.
Und am Schluss geht es auch noch
um Geld und Vermögen.
Wenn die Familienmitglieder
das miteinander tragen können,
findet man in der Regel
eine gute Lösung.
Aber das ist
nicht selbstverständlich.
Etwas habe ich noch mehrfach gelesen:
Die Immobilienpreise
sind sehr stark gestiegen.
D.h., wenn man
als Nachfolgegeneration
eine Firma übernehmen muss,
spielt das in den Kaufpreis rein.
Gewisse scheitern auch daran,
weil man sich das Auszahlen
fast nicht mehr leisten kann.
Das sehen wir regelmässig.
Viele sagen darum,
sie wollen Betrieb
und Immobilien voneinander trennen.
Was das aber
in 20 Jahren bedeuten könnte,
wenn es
betriebsnotwendige Immobilien sind,
wird meines Erachtens
oft unterschätzt.
Dann braucht es Lösungsideen,
um damit umzugehen.
Man könnte vereinbaren: Falls man in
den nächsten fünf oder zehn Jahren
die Immobilien trotzdem verkaufen
und viel Geld lösen will,
dann könnte man den Mehrpreis,
den man lösen könnte,
z.B. den Eltern zusprechen
und somit auch den Erben,
die kommen könnten.
Das Thema Gerechtigkeit ist z.T.
ein enorm schwieriges Thema.
Aber dort lohnt es sich,
kreative Lösungsansätze zu suchen.
Gab es in diesen acht Jahren
einen Moment,
an dem Sie dachten,
dass Sie lieber aufgeben würden?
Sie lachen.
Hat es diesen Moment gegeben?
Nein. So nicht.
Selbstverständlich gab es Momente,
in denen man sich fragte,
was man da tut.
Z.B. wenn ich an die Coronakrise
oder andere Problematiken denke,
wo man in dieser kurzen Zeit
schon mal dachte:
"Ist das wirklich möglich?"
Aber ernsthaft zu denken,
"Ich gebe auf",
so weit waren wir beide nie.
Nein.
Wertvoll ist sicher,
dass wir zu zweit sind.
Wenn jemand an den Punkt kommt,
an dem man nicht mehr
über den Berg sehen kann ...
Wir kennen einander sehr gut
und merken, wie es dem anderen geht.
Z.T. hilft es schon, wenn man ins
Büro geht und der andere da ist,
und man merkt,
dass der andere ist ruhiger.
Es fängt einen auch wieder auf.
Was würden Sie heute anders machen?
Nichts.
Nein, ich nichts.
Während des Prozesses
dachte ich vielleicht,
es könnte etwas schneller gehen
als die acht Jahre.
Rückblickend denke ich, es war
für unseren individuellen Fall gut.
Es hat gereift.
Jetzt ist es stimmig.
Was sind die grössten,
die gängigsten Fehler,
die KMU machen,
wenn sie die Nachfolge regeln müssen?
Der erste Fehler ist,
nicht an einen Plan B zu denken.
Manchmal ist man
auf eine Idee eingeschossen:
"Mein Sohn oder meine Tochter
soll es sein."
Aber vielleicht
wollen die das nicht.
Ich frage immer,
was Plan B und Plan C sind.
Der zweite grosse Punkt,
v.a. wenn es familienintern läuft,
ist, dass man zu wenig spricht.
Es geht darum, dass man ein Gespräch
sucht, eine Auslegung macht,
zusammen eine Auslegeordnung macht.
Der dritte häufige Fehler ist,
dass man das Gefühl hat,
eine Nachfolge
heisse nur Eigentumsnachfolge.
Dass man eine Bewertung macht,
einen Preis definiert,
schaut,
dass man es finanzieren kann,
und am Schluss noch ein juristisches
Schleifchen mit Verträgen drumherum.
Aber ich glaube, das greift zu kurz.
Denn es geht auch
um die Führungsnachfolge,
die oft unterschätzt wird.
Es ist ein Generationenwechsel.
Meistens steigen
nicht nur der Vater und die Mutter
aus dem Unternehmen aus, sondern man
hat auch andere tolle Mitarbeiter,
die Verantwortungsträger sind,
die im gleichen Alter sind
wie die Eltern.
Innerbetrieblich
entsteht plötzlich ein Vakuum.
Es geht darum,
tiefer hineinzugehen und zu schauen,
was es braucht,
damit das Unternehmen funktioniert,
wenn die Alten nicht mehr da sind.
Ich nenne das etwas böse formuliert:
Übung Probesterben.
Was passiert mit dem Unternehmen,
wenn der alte Inhaber oder die alte
Inhaberin morgen nicht mehr kommt?
Wenn man das einmal durchdenkt,
merkt man,
wo man noch Handlungsspielräume hat,
um rechtzeitig das Thema
Führungsnachfolge anzugehen.
Die Eigentumsnachfolge ist, wenn man
sich einig ist, der einfachere Teil.
"Übung Probesterben".
Wir sind fast am Schluss der Sendung.
Ich habe an Sie zwei -
nicht zum Probesterben -
eine Frage: Was war in den acht
Jahren der schönste Moment für Sie?
Für mich persönlich schon,
als wir mit allen Geschwistern
und den Eltern am Tisch sassen
und merkten,
dass wir es zusammen
auf den gleichen Nenner bringen,
ohne dass ich den Eindruck hatte,
es stimme für jemanden nicht.
Nach all der Arbeit,
die drinsteckt,
und nach dieser langen Zeit
war das extrem schön.
Was war für Sie der schönste Moment?
Ich glaube ...
... dass das im Endeffekt
so reibungslos geklappt hat.
Dem hatte ich auch lange Zeit
gar keine Gedanken geschenkt.
Man war dran,
man hat daran gearbeitet.
Im Endeffekt dauerte es lange:
2016-2024.
Im Endeffekt, am Schluss
ist das dann egal.
Es war dann da,
wir haben es miteinander angeschaut,
und es ist dann alles sehr ...
... rund gelaufen am Schluss.
Danke vielmals, dass Sie Ihre
Geschichte mit uns geteilt haben.
Und danke auch Ihnen für den Besuch
im Studio und im "Eco Talk".
Auch Ihnen zu Hause
danke ich herzlich für Ihr Interesse.
Wenn Sie das Thema KMU-Nachfolge
interessiert,
wenn Sie weiterdiskutieren wollen,
finden Sie mich auf LinkedIn.
Sehr gerne Kontakt aufnehmen.
Nächste Woche
ist mein Kollege Andi Lüscher da.
Dann geht es um die Frage,
ob sich das Geschäft
mit dem frischen Brot noch lohnt.
Es gab mehrere Bäckereien,
die aufhören mussten.
Das ist nächste Woche das Thema.
Ihnen wünsche ich eine gute Zeit.
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Daniela Zacheo, Lisa Pfeiffer